怎么实现线上线下全渠道营销？

所谓新零售是什么？

在讨论这些问题之前，我们应该回到商业的本质看一看，不管社会怎么万千变化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。

极致的单品管理  

打造每一个单品爆款

黄金店面、黄金流量是夫妻店要加盟7-11要准备的嫁妆，要具备的隐形资产。因为你要没有这个隐形资产，我什么都帮你干，我跟自营有什么区别呢？所以你一定要有嫁妆。

洞察完毕的结果就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效非常重要的理念。

这是我们过去传统线下店面几乎都没有做到的。

线下经营难是因为空间和时间有限，7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗。

把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。

当7-11逆势而上推出高品质饭团的时候，这个产品获得了很多年轻人的喜爱。

可是当老龄化结构产生的时候，怎么满足老龄化需求呢？荞麦面即食食品就变得非常重要了。所以，7-11专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。

7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟7-11只会买一个口罩吗？进去了怎么也得买点别的吧？

一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。

单品管理根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。

7-11最近最火的是咖啡。过去没有想到，一个便利店怎么会卖这种即食的咖啡呢？是因为7-11看到了麦当劳早晨卖咖啡。

麦当劳在中午和晚上的时候人流量比较高，早晨人流量相对的比较低，但是推出卖咖啡这项服务之后，就极大地增加了早晨的人流量。

7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。

怎么能够卖得比麦当劳还要好呢？7-11的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。为什么？咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，所以你就会定期买来喝。

所以，它用这样的方式，不仅在早晨这样一个人流量不大的时段，吸引了大量的客流，同时也招徕了很多女性客户。最重要的是，咖啡是一个回头客很多的产品。

7-11负责人说，我们很感谢麦当劳，是麦当劳帮我们验证了这一点。所以，我们就毫不犹豫地在23000家店里添置了咖啡机，2011年到2014年之间一共卖了5亿杯咖啡。

售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。

7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：

什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，这是我们的导流型产品。

每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。

7-11团结线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。

用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当方圆100平米的店面每一款都是爆品的时候，你的坪效、你的人均绩效才能够真正提升。

当然这个爆品不仅仅来自于用户需求的洞察，不仅仅是来自于我们所看到的整个市场被竞争对手验证过的好商品。同时也来自于大量的数据驱动，这是过去我们传统的线下公司和互联网公司最大的区别。

数据驱动经营

传统的线下公司觉得只有互联网公司才有大数据，我们线下公司有大数据吗？当然有。只要你想做，有什么做不到的呢？我们过去老是被一些炫酷的技术闪到我们的眼睛，忘了经营的本质是什么。

无论什么技术、什么方式，多么的先进或者是不先进都不重要，重要的是它解决你的问题。

就像任正非经常说的一句话，我们不要光炫耀锄头，就忘记你是要耕地的。

耕地的效率最高才是最重要的，锄头只是个手段。互联网就是个手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个EXCEL表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。

7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不仅仅是过去是不是黄金地段，人流量大不大。这只是第一步，还有第二步：

你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？

为什么要这些数据呢？因为这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。

比如店离商务酒店很近，意味着很多人出差。出差需要的便利是什么？

可能有时衬衫临时弄脏了，需要一件相对正式的衬衫。可能日本很多酒店不一定提供衬衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜欢用。

店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品，甚至考虑到出差的人来不及吃晚饭，店里还会有一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物。你会发现，它所有商品的布局是贴合商务酒店的这个人群需求的。

如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。

如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。

7-11是一个连锁店。过去我们一想到连锁是什么？标准统一。品牌形象、标识、经营思想和经营理念都要标准统一，但是到了具体店面的时候，就是个性化的，叫千店千面，因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。

这难道不是互联网思维吗？这个难道需要很强的互联网技术吗？没有，你只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。

在互联网技术还没有普及的时候，7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。

输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。

当然我们过去也会把人工智能想得很神乎其神，大数据一进去，自动出来一个结论。不，它只是一部分，过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。

未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。

尽管它在历史上已经修炼了很强大的数据能力和数据经验，以及数据模型，但是在下单的那一刻，7-11一定要求每一个店长要手工输入每一款下单产品的数量和品类。

为什么？强迫你不要犯懒，不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。所以它真的是人工智能，人工+智能。

为什么要把数据迭代在这个地方？

因为7-11只有100平米。100平米在任何时候不允许有死货，死货就是卖不出去的东西。

7-11跟夫妻店之间分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成，当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。

每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。

到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季节，商品不同。不仅是千店千面，同时千时千面。不同的时间，不同的日期，不同的星期，整个店面陈列的商品数量、品类都是不一样的。每一款，每一刻都要成为爆品。

包括怎么陈列，人的身高，比如平均大概1米7左右的身高，黄金位置大概是在1米5左右。黄金位置陈列什么？上面陈列什么？下面陈列什么？边上陈列什么？这里是摆一瓶矿泉水？还是连续摆五瓶矿泉水？取决于哪个销量更火爆。

如果是更火爆的商品，店里一定陈列5瓶，尽管它每一个位置都很宝贵。为什么陈列5瓶？因为它卖得好，能够吸引眼球等等。每一个细节都有无数的讲究，一个功能一个产品。

当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。有很高深的技术吗？没有。把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。

因为7-11不是一个大公司的案例，每一个店面夫妻店是比今天在座的各位更小的公司。但是这样的小公司为何产生这么高的人均坪效？因为彻底把基本的事情做到位而已。

成为赋能共享经济体的组成部分

今天它不仅是线下经营技术强悍，怎么样能够让更多的店掌握，是一个大的执行力体系。如果前面是设计体系，后面拼的就是执行力了。

7-11自我定义：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。

所以，7-11一共有2500个政委奋斗在一线，这个政委就是OFC，一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每个星期一次全体OFC的大会。

7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个OFC进行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改进？我什么地方值得大家借鉴？

四十多年来每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。

每一周迭代一点点，这个时候就走在进步的道路上，日积月累不会让公司衰老，只会让公司变得更年轻，更有效。

7-11就是新零售

7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。

过去零售是工厂有产品放到我的货架上卖，这叫零售。今天是围绕客户的需要倒着来，以终为始整合需要什么样的商品，什么样的物流，什么样的价格，什么样的摆放等等。

7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个ATM机。

7-11创始人对7-11的定义是什么呢？没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流。

7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。

为什么送三次？因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。

过去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送几盒。因为确保你这几天能够卖出去，否则的话就是死库存。

过去我们讲制造业的发展趋势叫大规模、个性化，物流也是大规模、个性化。

日本数万个店共享物流体系，大规模带来低成本，但是又要个性化，又要精准。因为每一个店送的东西在每一个时段，品类、数量都是不一样的，最小单元配送，这样可以确保精准。

制造业和零售业最大的癌症是什么？库存。

7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业。

一个做零售店的怎么会想到开银行呢？今天7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行，我们叫一言不合就开银行。

在90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则，休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。

这样客户就很不方便，我本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。7-11说，你不答应，我自己开银行。

当7-11的铃木敏文先生决定做银行的时候，遭到了高管团队的反对。因为那时候日本经济很低迷，很多银行甚至都面临破产的境地。 但是铃木先生非常坚持，他说：

我们7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足，我们就是有责任的。无论多么难，我们也要开7-11银行去部署ATM机。我们只做到一点，无论在周末，或者是在上班时间或者是下班时间，顾客随时随地来这里取钱，手续费都是一样的。

当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。

更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。

7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究，只为一点：提高效率，降低成本。

以终为始，新零售让每一个环节发生改变。无论是制造业、金融业、物流业或者是其它业，只为提高产业效率，降低产业成本。

回到当今的中国，当增量经济不再的时候，存量经济怎么产生更大的经济效能？以产业链为核心的效率提升、成本降低。通过线下经营技术的升级，我们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司，都能够获得重生。

这就是我们所看到的7-11超级物种背后的奥妙，而这些超级物种让它成为了社会神经末梢最后一米的基础设施。

为什么它的盈利能力比肩阿里？因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。